财务管理新风向：中台战略助推企业财务转型迈入AI赛道--RPA中国 | RPA全球生态 | 数字化劳动力 | RPA新闻 | 推动中国RPA生态发展

财务中台是业务活动与财务管理之间的桥梁，其通过沉淀核心业务能力及数据管理能力，赋能前端业务灵活转型，保障后端稳定合规。

为了跳出传统发展模式，增强数字化敏捷力，一些领先的互联网公司开始相继构建更加创新灵活的组织战略及业务机制。阿里巴巴在2015年12月宣布全面启动中台战略，将技术和业务能力沉淀出一套综合能力平台，以此来支撑前台业务的快速变化及创新迭代。事实上，一些传统领域的领先实践企业，也在打造符合自身组织及行业特色的中台。

数字化时代企业中台的诞生

传统企业通常将大量的业务能力集中到前台系统中，导致前台系统不断膨胀。不同部门之间“各自为政”，阻碍协同，形成“烟囱式单体应用”。企业核心能力分散，大量的功能和业务在多个管理系统中存在，未形成企业合力。跨部门协作和沟通成本高昂，企业灵活度和整体执行力降低。这将导致企业在开展新业务线或开拓新区域市场时大量重复地进行功能建设、职责建设和能力建设，造成人力和物力资源浪费。

01、“中台”是核心能力的沉淀

为解决传统企业“烟囱式”建设的弊端，企业可以通过将管理模式成熟、业务逻辑相对稳定、多场景可复用的核心数据、资源以及运营模式进行下沉和互通，实现能力共享，使任何业务线都具备整个公司的核心能力，从而实现 “小前台、大中台”的组织模式 ，促进企业快速进行业务创新迭代并降低运营成本。

在“大中台”的模式下，企业可以通过核心业务能力及数据管理能力的沉淀，分别形成 中台的两大重要组成部分：业务中台和数据中台 （图1）。

▲图1 企业中台能力沉淀（以房地产企业为例）

业务中台： 对企业核心业务“能力”抽象化、标准化、整合化，并以能力产品化的方式对业务提供服务，实现整个公司的核心“能力”共享，达成更快的业务需求响应以及更敏捷的服务提供。
数据中台： 通过对企业核心数据资产的整合，建立从数据规划与获取，到数据治理，再到服务输出的数据全生命周期管理链条。基于业务需求，应用先进的算法、模型，以及引入高级分析、人工智能等新技术，深层挖掘数据背后对企业决策和业务活动的驱动价值。

未来数据将被视为企业核心资产，利用“采购”的数据资源，通过“数据工厂”使用一系列模型、算法等手段，加工形成数据“商品（服务）”供企业使用。

02、中台核心理念：向前服务赋能，向后助稳求精

前台为了更快地响应用户的服务需求，需要快速地创新迭代；而后台因为管理企业核心资源，受经营稳定性、系统及法律法规等相关束缚，需要保持稳定可靠。前台和后台就像两个转速不同的齿轮，在企业业务发展的不断催生下，前后齿轮的转速差也逐渐增大，导致前后台运行“适配失衡”。

中台就是为了解决前台和后台的适配失衡问题而存在于两者中间的一个 “变速齿轮”（图2）。中台可以顺滑连接前台需求与后台资源，向前通过抽象沉淀前台可复用的能力，实现对前台的“瘦身”，以快速响应用户需求；向后对后台资源进行抽象包装整合，实现统一的衔接和规则化，从而保障后台业务的稳定和合规。

▲图2 中台核心特点

财务中台助力企业的财务转型

01、财务中台——业务活动与财务管理之间的“桥梁”

作为承接企业前后台衔接的“桥梁”，财务中台能够消化前端业务活动快速变化创新对财务工作带来的影响，通过剥离前台的“核心财务能力”实现轻量化前台，并保障企业财务后台管理更稳定地运行。

一方面，为精准沉淀企业财务能力，实现财务能力的服务共享，作为财务中台下的业务中台部分，需要识别并沉淀改造核心能力。通过对企业全财务流程框架的分析，明确企业业务范围并确保流程全面、清晰；识别业财流程的全部关键节点并提取相应财务职能，将业务性质相同、逻辑完整、满足业务同一类管理需求的财务职能，整合为一组财务能力，形成企业财务能力全景图；最终运用“漏斗分析法”，将业务价值高、复用程度高、业务逻辑成熟的财务能力筛选出来，形成业务中台核心能力清单，为前后台提供灵活的服务调用，为企业财务能力常见的清单。（图3）

图3 中台业务能力清单，仅为示例，基于安永以往企业项目经验

另一方面，为建立起数据反哺业务的数据驱动运营模式，数据中台将企业的数据管理能力沉淀下来，助力企业打造以财务体系为基础的数据服务“公司”。数据中台将采集的企业内外信息为原材料，运送至数据工厂进行加工生产（可以是普通的数据处理，也可以是基于算法的模型输出），最终将成型的数据“商品”（一般以API或数据视图的方式）摆放在数据服务商店，供数据使用组织自由选择。

数据中台不仅实现了对数据从加工到服务输出的全链条管理，同时通过数据的治理完成企业数据资产目录的建立，实现真正的“数据资产化”管理，帮助企业摸清自家的数据“家底”，助力企业融入数字创新时代（图4）。

▲图4 数据中台运营模式，仅为示例，基于安永以往企业项目经验

02、建设企业财务中台的考量

财务中台建设的涉及面较广、复杂程度较高、耗时较长以及潜在风险较大，是企业的一项重大变革，因此 在构建企业财务中台时，需要结合企业实际情况进行统筹考量：

如何转变管理观念从而建立战略层面的变革指导？
如何精准识别可沉淀的财务能力进行全方位能力规划？企业现有分散的能力如何“沉淀聚集”？
如何消除组织层面的阻力完成中台与企业现有组织的重建，如企业共享中心与中台的职能重复及归属？
如何构建人员能力多样、新技术应用、协同驱动的中台产品团队，同时实现企业原有团队结构优化、重整的平稳过渡？
如何对企业现有业财流程进行设计与优化并设计出财务中台的管理流程？
如何配合财务中台运营管理，搭建合理的运营体系框架？
如何基于企业现有系统完成财务中台的功能需求设计及相应改造？

03、推行财务中台带来的收益

财务中台带给企业的是多方的收益，不仅助力企业智能化、敏捷化的转型，更提高了企业的综合绩效，包括：

（1）推动业财融合。财务人员更加深入地参与到业务活动当中，更好地为业务提供服务，将财务组织打造成“企业业务伙伴”。

（2）强化数据应用。对财务信息统一治理，避免信息孤岛，加强企业财务数据的分析洞察。

（3）实现降本增效。能力复用，避免资源浪费，降低经营成本，提高综合运营效率。

（4）助力转型升级。将财务人员从传统的事务性工作中释放出来，转向从事企业决策辅助等高价值工作。

（5）提升智能化程度。借助业务中台和数据中台的融合，充分考虑人工智能、高级分析等新兴技术的应用，打造智慧财务，将财务管理工作推入AI赛道。

数字化时代财务中台的核心应用

通过财务中台模式，可以基于传统财务的实际场景衍生出大量模式创新应用场景。

01、映射微服务

随着企业的不断发展，其信息化覆盖度不断提升，部署了大量的前端业务系统。而这些业务系统由于多种原因，往往同一业务及数据属性（如经营活动、客商、商品等）之间存在差异，例如国内某大型集团企业中同类业务系统就多达百套，而企业的后台系统（如核算、资金系统）在通过接口对接前端业务时，就带来了巨大的工作量。

但如果强行对企业前端业务系统进行统一替换，又将给企业实际业务经营带来重大的影响，尤其对于新收并购或业态差异较大或未绝对控股的企业来讲，更是影响深远，风险极大。

通过财务中台的映射微服务，建立规则转换中心， 将千差万别的“业务语言”转换为统一的“财务语言”，就可以实现业务系统和后台系统之间的数据对接和传递，快速低成本地解决这类问题。

02、业务元素化

当前企业业务在财务报账处理过程中，多以大量固化的表单及繁多的表单字段来承载各类业务场景。在这种传统的方式下，为了保障覆盖所有的业务场景，用户要面临大量的业务表单和庞杂的表单字段，即使70%的业务都是经常发生且场景相对简单，也依然需要逐个地填写业务表单。而且一旦遇到新业务、新事项，增加表单、表单字段、字段下拉项等工作的实施往往需要至少2个工作日。

秉承着“业务数据化”的思想，安永创新性地提出业务元素化的思路，通过 将实际业务活动拆分为“元素”及元素属性值 ，实现用元素表达具体业务。通过将实际经营业务涉及的信息拆解为多个元素，并使用标签的方式进行元素标记，之后再根据元素的组合情况进行业务处理，业务处理过程中可以根据模型判断并调取相应的财务中台微服务。通过这种元素化的拆解可以极大地提高对业务的敏捷应对能力。

03、控制中心微服务

财务是企业经营非常重要的风控官，财务的控制服务涉及预算、资金、支付等企业经营的方方面面。在传统模式下，大量的业务系统、后台系统都需要建立相应的控制服务，不仅会造成控制能力的重复建设，还导致无法实现精准的控制和执行情况的实时获取。

以预算控制为例，由于业务的分离往往造成需要将预算分业务切分开并在不同的业务系统进行控制，一旦预算的切分不符合实际经营中的业务情况，整个预算的应对调整都会非常滞后。而 通过一个集中的控制微服务，只需要在所有应用控制服务的业务环节调用控制中心，实现集中统一的控制服务，建立财务的控制中心，以中台微服务的形式向前台提供包括预算、资金、合同支付等一系列的控制服务，实现控制的检查申请，就可以实现实时、准确的控制服务。

通过这种微服务的方式，减少了各前端系统针对预算控制、资金控制、合同控制等控制类功能的开发。同时微服务模式具备良好的扩展性，可以有效地应对未来大量的控制请求，并减少由于服务请求的增量带来系统改造升级的成本。

特别声明：

文章来源：财资一家（TreasuryChina）

原文链接：https://mp.weixin.qq.com/s/4MFXq0B32nGwXH0XABuPiQ

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