澳新银行ANZ在管理运营工作量的可变性方面缺乏敏捷度，不得不经常雇用新员工以应对季度性的工作量。这就要求澳新银行ANZ 提前三到四个月启动招聘，花一个月左右的时间让新员工上手新工作，然后培训、高峰期上岗，业务完成后再缩减规模解散团队。这不仅浪费了管理层的时间，还增加了运营成本。

此外，作为一个在33个国家/地区经营的多产品、国际性银行，澳新银行ANZ必须充分利用技术工具来管理运营成本和复杂性。澳新银行ANZ在亚洲地区有4个交付中心，近1万名员工，运营流程上有很大的挑战和改进空间。例如，如何更省时省钱地进行常规审计和认证流程？如何优化供应商的付款对账流程，保证零错误执行？如何降低由于季度性资源管理高峰带来的组织压力和运营成本？等等。

• 实施数字化劳动力，实现交易调查、资金追踪、账户对账、资金回收、审计凭证、资金支出等流程的自动化；

• 创建发票到付款的自动化端到端流程的机器人；

• 创建数字化劳动力机器人，应对大规模的季度性工作量。

澳新银行ANZ为了使用并推广Automation Anywhere RPA，搭建了基层支持团队，并从整个交付中心抽调人员进行RPA的实施支持；

Automation Anywhere的产品易用性强，运营部门可轻松学习部署，而非一定让IT人员操作；

从标准工作流程开始实施，而非直接自动化全部端到端流程，以更快地实施产生更大的效果。

从IT角度而言，澳新银行ANZ将机器人视为公司员工。只是机器人拥有不同的访问权限。

对于有些领域，澳新银行ANZ还基于机器人员工的布置进行了架构重组。例如，有些交易环节会因不同国家/地区有流程差异，之前澳新银行ANZ为3个国家/地区各设有1个支持团队，但现今，澳新银行ANZ新建了一个单独的团队来支持全部3个国家/地区的业务，因为机器人可以集中处理更大量的交易创造更多价值，并且这些流程差异也不需要特别的专业人士才能完成。

此外，澳新银行ANZ还搭建了一个控制室，以便监督所有机器人在各个中心、各个国家中的工作状况，编排其工作以达到各地区间的工作量平衡。

前期6个月：部署100个机器人

第7~9个月：部署另外100个机器人

未来一年：在班加罗尔交付中心部署900个以上机器人

未来几年：在承接更多工作量的情况下保持员工数不变

澳新银行ANZ搭建了2个团队并行的项目管理方式，这2个团队都得到集中化的支持，但他们并非集团所属的团队。其中1个团队是项目的“天使用户”和公司的技术专家，现在这个团队已经有40多人了，并将继续扩大。另外1个团队则为整个公司提供次级专业技能，并能服务公司不同的职能部门，澳新银行ANZ估计该团队将达到200~300人员规模。澳新银行ANZ下一步计划搭建第3个团队，以便服务公司更多部门做更多基础性的自动化业务。澳新银行ANZ希望整个团队达到500~2000人员规模。

澳新银行ANZ从全球交付中心的整体年度预算承担了此项RPA项目的费用，且并未让公司各职能部门分摊此笔费用。由此，集团交付中心能鼓励全公司开始体验自动化、用其提高日常的人工效率，并且希望各业务/职能部门将此视为帮其完成业务目标的免费工具。

常规审计认证：全球8个地区的500多个机器人实现了40%的成本节省；端到端的交付流程中节省了70%的工作时长。

供应商的付款对账：减少了数据核对的人工劳动，零失误对账。

季度性工作量管理：减少临时性资源的成本和需求；更高效的资源管理；降低人员变动带来的公司运营压力。

实施RPA项目的一个经验在于先集中于标准化的工作流程，而非一上来就试图自动化所有的流程。随着项目推进和经验越来越丰富，自然而然会有更多的潜在自动化流程的机会和想法出现。但关键是，必须快速上手，让更多的部门和人员着手应用和实践。

另外，公司的技术部门也需要参与其中。技术部门承担了一个很重要的角色，让运营部门利用自动化软件/技术创造更多的价值和更大的影响。

项目实施方：Automation Anywhere


 

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