数字经济时代，财务部门自身需要积极拥抱数字技术，改善运营模式，更好地为业务发展提供服务。这需要CFO和CDO重新审视企业过去的数字化战略，以及数据、资源和能力基础，并积极应对外部环境和信息技术的飞速发展，在转型规划、战略决策、业务支撑、风险控制、数据与技术等方面发挥作用，推动企业数字化转型。

CFO必须重新制定一套全新的流程，围绕整套技术重新设计财务活动与组织架构。与任何转型一样，自动化必将改变组织结构，导致职位变动与裁员，如此一来，财务转型的成功关键在于CFO的领导力与远见。

技术不仅能提供数据、加快决策速度并提高流程效率，还能帮助CFO证明财务部门的自身价值。大多数企业通过三个阶段应用分析技术。

首先，从建立商业智能仓库着手，通过核心会计和运营系统获取数据；

随后，引入最新的分析工具，一些工具通过云端获得，而另一些工具部署在企业内，从而提高数据的可视性并利用多个数据来源；

在下一个升级过程中，人工智能将支持建立丰富的分析技术，并结合机器学习算法，更加深入地预测未来。

随着平台经济的崛起，企业经营更加重视生态系统的构建和价值链的管理。商业竞争已由企业个体上升至供应链、产业链平台乃至整个生态系统的竞争。平台化思维被应用到财务领域，财务组织搭建起“财务中台”，成为业务活动与财务管理的桥梁。借助科技赋能、金融赋能和财务赋能，以提升资金、资产与各项资源要素在产业链条上和生态系统里的配置和流转效率，从而提升产业链和生态系统的财资效能，实现整体的价值创造。

数字化财务和智能财资开放平台（图1），通过应用人工智能、物联网、机器人流程自动化、区块链和协作网络等技术，以及API/SDK/ISV等开放模式，连通生态系统，打造智能预测、自动化报告和交易、前瞻性生态伙伴管理。助力企业降低成本和管控风险，并发掘新价值来源，将财务部门打造成企业新的价值创造中心和赋能平台。

在敏捷财务模式下，基于驱动的规划、实时数据和新技术的可用性，规划和预测都要与市场上正在发生的事情保持同步。敏捷财务功能使企业的利益相关者能够利用现代技术从任何地方获取他们需要的信息，而无需等待财务部门的传达。例如，业务线的负责人可以随时看到他所在区域业务的进展情况，如果有需要，还可以及时纠错、调整。

在敏捷财务中，多种技术的运用使财务流程实现了自动化，减少了手工和重复性工作，释放出更多高技能人才，使其专注于高价值的任务，从而降低成本，提高服务交付质量。

事实上，财务要与业务保持同步发展，除了变得更加敏捷之外，别无选择。研究发现，有八个关键因素可以帮助财务发展（图2）。重要的是，这些驱动力都是技术和人才的混合体。而根据安永的研究，这两者都是CFO认为能够重塑财务功能的关键所在。

智慧财务是依托于综合应用大数据、云计算、移动互联网、人工智能和区块链等先进数字化手段，推动实现传统财务向数据共享和信息传输自动化、财务职能智能化以及机器学习智慧化财务变革，最大程度地发挥财务数据价值。

智慧财务的对内价值在于加强财务管理智能化水平。基于新技术应用（例如大数据、人工智能等），促进财务核算、财务分析与预测、风险控制的智能化，减少人工操作，降低误判和漏判的可能，同时有效地释放财务人力，提升企业整体的运营效率和可靠性。

而智慧财务的对外价值一是在于财务智能化推动业务发展，加强业务信息网格化管理，使财务渗透到业务环节并重新解构企业业务，为业务部门提供高质量的数据信息，为企业管理层真正赋能，提高洞察力；二是基于企业数字化能力，收集客户的交易特征、风险偏好以及渠道喜好等信息，形成体系化的模型，提升客户满意度和客户黏性，促进客户资源共享与二次开发。

阿里巴巴集团在业务的多样化、生态的复杂化、布局的全球化以及技术的不断创新发展下，其财务共享建设也面临着四大业务挑战：一是每个业务制定各自的会计规则、自的业务流程和系统，集团的明细账散落在各个业务系统中；二是集团不断并购各行业的大型公司，系统、流程和规则五花八门，水平参差不齐；三是海外布局逐步加快，业务节奏不一，外部挑战大；四是账务专业能力和系统能力缺乏沉淀，会计相关系统还不够成熟。

财务数字化转型是财务管理战略成功的关键。数字技术的应用，使业财融合一体化、会计处理自动化成为可能，使财务由基础核算向财务管理转型成为大势所趋。而财务共享作为财务管理的重要部分之一，也需要重新定位和革新。在此过程中，财务与业务的融合，与大数据、云计算以及人工智能等技术的融合尤为重要，通过财务共享服务拉动业财一体化，成为财务管理向数字化、网络化和智能化转型升级的重要环节。

随着RPA技术与应用的日趋成熟，任何采用大规模人力执行的、大量的、重复性的工作现在都可以由RPA代劳，节省人力、金钱和时间。RPA正在彻底改变企业对管理业务流程的认知，包括IT支持流程、工作流程、远程基础架构和后台的工作方式等，显著改善了工作的精确度和周期时间，并提高在企业事务处理上的生产效率。

未来模式下的集团财务需要更懂业务，需要为业务部门设计商业模式、结算模式以及风险控制等。这也要求财务人员在不断变化和增长的业务环境中，掌握专业能力和商业意识。

1. 在数字技术和大数据方面的运用：海尔集团大共享平台将智能化、大数据的技术分别应用到税务、报账、报表、对账、发票和资金管理等场景。此外，还成立了专门的大数据部门。更多员工的精力和能力从交易中解放出来，去从事交易分析、提供决策支持，实现新一轮的升华。

2. 在流程智能和自动化方面的应用：海尔集团非常注重流程的优化和完善，很多端到端的自动化是基于不断优化的流程，加强源头的改善和管理。目前，海尔集团在自动化和智能化上已经开始了一些探索与实践。例如数据智能采集、自动月结和自动纳税申报等多方面的实践，提升了大共享平台的工作效率。

在数字化时代的浪潮下，海尔集团勇立潮头，奋创新之楫，扬匠心之帆，驱动创新财务管理新模式，打造共赢生态平台，赋能企业升级转型，引领时代发展。

作为国内建筑行业领军企业，中国中铁多年来持续研究深化财务改革的路径，自开启业财融合型财务共享服务中心建设以来，紧紧抓住财务管理体系转型升级的战略落地，提升企业的价值创造力。中国中铁超前规划业财共享信息化建设步骤，并分以下四个步骤进行实践。

1. 双中心设计和建设。中国中铁的业财共享信息化以数据建设为重心，采用“数据中心和协同中心”的双中心架构（图3）。数据中心是数据规划、治理、挖掘、应用的平台，为协同中心提供数据规划，管理协同中心的建模；协同中心作为企业生态协同运行的平台，为数据中心产生数据，支撑数据中心的数据挖掘和分析；数据中心的数据分析结果再给协同中心提供智能数据服务，两个中心互相作用，产生良性循环。中国中铁通过双中心的信息化设计，完成了核心数据资产的建设。

2. 进行数据中心的数据规划。业财共享的目标是实现企业数据的自动化处理，提高业务处理和日常管理的效率和质量。因此，对数据的规划、管理、分析和利用是落脚点。数据规划过程中重点关注三个要点：

（1）主数据规划是基础。确保全集团使用统一的基础数据是系统连通、数据驱动、标准化建设的前提。

（2）数字化业务场景模拟是重点。场景模拟建模是一个不断完善的过程，需要根据业务需求、财务需求、管理需求不断完善和优化。

（3）进行数据分析、挖掘、风险识别及控制是后期发展方向。

3. 完成业财融合的协同中心建设。在协同中心的建设过程中，注重问题导向，修补短板，紧紧抓住“业、财、资、税”四位一体同步推进。

（1）成本、物资、机械设备等业务系统与财务系统互联互通，打破部门的界限，真正实现了业务驱动、业财融合。（2）财务系统通过流程优化和场景模拟，有效完成内控固化，以及核算、报表等日常工作的标准化、自动化处理。（3）资金系统基于账户的源头管理，实现了资金风险的全部管控，通过业务到财务到资金的顺流交易，确保了经济业务的闭环管理。

（4）税务系统从进销两个环节入手，通过严格管理流程、打通与金税三期的数据联通、实现核算与发票的自动匹配，完成增值税风险的全面有效管控。

4. 不断完善财务自动化。包括自动填单、自动制证、自动出表，目前正在研发自动关联交易处理，最终目标是企业内控制度和流程的系统固化，实现自动内控。自动化让数据更准确、更规范、更具备可比性。

国网上海电力公司搭建智慧财务管理体系，构建财务数据与价值交换区，目的是通过对内提升效率效能，汇聚数据价值，为对外价值创造做好支撑，基于外部价值生态体系创造，构建基于区块链技术的“电益链”平台。

以供应链金融为例，“电益链”平台上的供应链金融应用作为连接上下游企业与银行等金融机构之间的桥梁，能够对接企业的融资需求和金融机构的资源供给。据悉，该平台的核心是建立一个将核心企业、用户、供应商以及金融机构多方匹配的载体。因此，国网上海电力公司选取了部分光伏用户和供应商上平台，找到共赢体系，探索多赢商业模式，并形成相应的管理规范。在这个过程中，利用自身核心优势，加速这一商业模式的变现。在模式变现的过程中，可以最大化地激发用户潜能，创造性地催生出更多商业模式。同时，国网上海电力公司还以大数据、云计算和物联网等技术夯实业财信息基础，强化业财信息集成，最终实现财务信息管理向数字化、智能化以及智慧化转型。

大数据。国网上海电力公司通过构建大数据资源池、升级大数据分析手段、探索大数据分析方式的三个步骤，分步实现从小数据走向大数据。具体来说，通过汇集电价、资金、税务、预算等数据形成庞大的财务数据资源池，夯实财务业务数据基础，升级财务报表分析工具，建设财务数据APP，实现数据精准定位，直观展示数据关联分析，让数据易用好查。

人工智能。国网上海电力公司通过“先系统化，再自动化，最后智能化”的三步策略迈向人工智能。具体来说，开展基于端到端流程优化分析，全面梳理业务流程和现有信息系统集成应用中的断点，建设全口径成本费用储备库。将预算申报的财务语言转化成业务语言，把预算申报的时点从静态转化成动态，使业财融合流程系统化。探索财智共享机器人的应用，探索建设智能项目预算绩效评价系统。

物联网。国网上海电力公司在税务管理中收票与开票环节的最前端引入了发票机器人，连接用户、业务和财务，构建了一个以智能机器人为载体的泛在发票数据物联网。比如通过智税云与物联设备结合，可以直接链接用户的税控机通知开票，实现用户、企业间发票数据的交叉核对与校验。

云技术。推动以智慧云方式开展财务信息化建设，积极保障集中部署工作，实现信息管理从“本地”向“云端”转变，进一步促进系统高效运行。智慧财务就是要借鉴云思维，建立基于智慧云的人才培养、保障机制，以及基于智慧云的功能共建，具体包括全口径穿透式账龄分析、项目全过程报表管理、往来账目催收催缴和电子发票查重等。

复星将财务管理的定位与使命归纳为管控财务风险、助力投融管退、推动管理创新和落实降本增效这四个方面。相应地，复星还建立了一套多层次的财务深度智慧赋能的模式，这种模式在组织架构上以财务合伙人制度为基础搭建，在多个层次上为前端业务和被投企业赋能。复星在每个业务团队都设有财务BP，直接贴近业务团队，为业务团队提供投资、并购、业务运营过程中的各项财务专业支持。在集团中后台，主要采用的是智慧中台共享运营模式，通过搭建先进的智慧共享中台配合大共享运营保障团队，为前线的业务团队提供快速的高质量的运营支持服务。

复星财务共享在迈向“智能化＋精细化”运营的3.0时代的过程中有五个重要抓手。

一是打造财务共享运营的操作平台，自主设计研发第三代智能财务运营平台；

二是在共享运营平台的基础上不断迭代和进化各项专业智能化模块和功能；

三是将非量化的工作通过工时等要素转换为量化指标，按标准成本计入相关服务客户项目，从而达到既公平透明计费、又有效统计人员非量化任务工作量的目标；

四是坚持质量和服务双优，通过增强财务金三角（战略财务、业务财务、共享财务）三位一体的组织体系，以及借助智能化的风险库、大数据等工具，进行预警，实现智能化风险管控，同时通过智能共享平台构建透明SLA，提升服务水平和服务意识；

五是精细化的人效评估与运营机制。

在“大数据、人工智能、移动互联网和云计算”（简称“大智移云”）技术支撑下，国美智慧财务赋能供应链。首先需要解决的是供应链平台的整合共享问题——建立国美与供应商信息交互的ECP平台，通过系统互连互通共享，有效实现供需双方的无缝对接。ECP平台广泛采用电子确认函，电子结算单，供应商通过ECP手机端，实现订单、付款、销售、库存和结算等业务。

国美云是国美内部对云平台自有的名称。“大智移云”时代，国美云正在紧锣密鼓地建设中，由单一的内部私有云逐步向外部混合云发展。国美云现在支撑的业务主要是金融业务，并且涉及互联网、地产、家居制造等，另外还有集团内部的管理系统等。国美云一方面需要为国美庞大的生产环境提供高可靠、高扩展的存储资源，以适应不断增长的海量数据存储需求；另一方面，国美云经过不断地实践，开始尝试将自建私有云成熟的技术、先进的管理和运维经验，向社会提供公有云服务。

目前，国美正逐步探索基于智能时代云技术背景下的财务管理研究，并逐步构建基于智能时代的集团公司共享中心“云平台”，即国美“财务云”。依托云计算等技术手段，在原有财务共享模式基础上，通过建设数据标准、梳理单据标准、再造业务流程和嵌入审核节点等举措，实现财务共享的升级，达到数据规范、采集高效、自动处理和智能输出。

在“大智移云”背景下，提供科学及时的决策支持是国美财务追求的终极目标。国美财务体系一方面成立经营支持团队，参与业务流程设计，满足多元化经营需要；另一方面通过系统开发，建立分析模型，形成数据智能分析体系，关注数据分析实时、可视化，为公司提供决策支持。“大智移云”时代，利用大数据技术和全面预算管理工具，构建国美财务管理决策“驾驶舱”，使决策者对经营数据一目了然，实时为决策者提供决策参考。