01 美国、日本企业对AI的态度

朱峰：

美国对 AI 的态度

• • 美国创业者将 AI 当成玩具，对技术的热情单纯且直接，这种态度有助于创造新事物。

  • 在技术方面，美国注重创新和思考，快速组建产品，积极进行技术比拼。

• 美国企业的全球化：美国团队虽立足本土，但业务从第一天起就面向全球市场。例如，MathGPT 的主要用户来自乌克兰，而 AI 歌词解析工具的最大增长市场是韩国。

厉启鹏：

• 行程收获与技术交流：行程紧凑，拜访了大公司如 Meta 和 Google，收获颇丰。从技术角度来看，Agent 技术水平类似，但有些细节处理更好。

• 工具与人脉拓展：了解到更多直接触达目标客户的工具，并结识了多位专注于增长和市场营销的专业人士，其中包括市值数亿的公司增长负责人，为长期合作奠定了基础。

• 市场习惯洞察：亲身体验了美国市场的独特习惯，这些差异对于理解市场至关重要。

赵秀文：

• 中美日市场对比

  • 中国市场竞争激烈，策略同质化。美国尽管面临强大对手，但市场更加多元。
  • 日本市场给人以宽松感，客户流失率仅为千分点，而中国客户每年流失 20-30%。
• 日本市场特性
  • 细分市场活跃：在 Sushi Tech 展会上，80% 参展商聚焦于农业、工业等细分领域，软件仅占 1/5，显示出互联网在日本更多扮演辅助角色，预示着未来中国互联网也可能逐渐成为传统行业，而真正的机遇在于细分市场。
  • 地域特色显著：日本不同地区的文化和商业独立性，如东京与大阪的差异。
  • 品牌与付费文化：建立品牌后，日本市场的商业变现效率高，开源模式在当地受到推崇，但需要耐心与持续的热情。日本企业的技术实力和品牌信誉度高，适合技术导向型产品，同时指出5%的 SaaS 付费率在日本市场是较为理想的水平。
• 实地参与的重要性：强调进入日本市场需亲身体验，与当地深耕多年的专业人士合作最为理想。每个市场都有其特殊性，深入其中才能真正理解并解决问题。
   

02海外客户与国内客户的区别

闫志涛：

• 海外客户与国内客户的区别

  • 海外客户动手能力更强，喜欢自主解决问题。国内客户更依赖服务，期望得到更多的支持和帮助。

  • 但难以采访到客户。通过邮件触达和约会都很困难。一旦海外客户愿意分享个人使用体验，很帮助产品改进。

  • 因为价格不敏感，定价便宜时，海外用户容易冲动付费，使用一次后就离开。需要注意区分。

• Life Time Deal 的策略

  • Early adopter 用户是重要的反馈来源，其典型用户画像：普遍具有产品鉴赏能力，分布在各个国家，拥有自己的业余生意，在 LTD 平台上愿意花钱购买不同产品。

  • 9月开始推行 Life Time Deal，解决业务问题。通过 Life Time Deal 获得 200 个付费用户，其中一半选择最高套餐。

  • 在某些场景下，客户采访非常困难，10 个用户中可能只有一个愿意接受采访。Life Time Deal 提供了采访用户的机会。

• 价格敏感度

  • 海外客户价格敏感度不高，今年产品涨价后依然保持良好销量。

  • 2B 产品定价较高，年包用户留存效果最好，用户愿意为优质产品支付更高的价格。2C 很多会买年包。

  • 国内客户要求高，但付费意愿较低。北美客户不太会谈价，国内用户比较会谈价格。

赵秀文：

• AI 引入后的变化

  • 立项需要真实需求和热爱，吸量是通过找到流量来实现。

  • C 端客户在 AI 引入后变化明显，中小公司需要通过开放的心态和流畅的沟通来获取用户反馈。

  • 强调 Build-in-public，思想转变。但大部分团队问题是闭门造车或一切听老板的，比如，技术研发人员需求来自产品经理，产品经理听从老板的需求。

  • 听取用户反馈，真正在社区中思考功能To-do。产品、技术、客服人员都要有 Twitter 账号，与海外友商对齐、直接面向用户、拥抱用户。但目前很多问题是，决策权在老板手中、团队又彼此分工、谁在拥抱用户呢？

• 用户反馈的来源

  • SEO 是早期启动的重要流量来源，占比 80%。

  • Build-in-public，需要公开讲述产品，让用户感受到态度和热爱，用户才会给予反馈。这种态度有助于获取用户和品牌认同，即使产品失败，用户也会支持下一款产品。

  • 需要从真实用户声音中获取反馈，知行合一是最难的部分。

闫志涛：

• 国外的成功案例

  • Demon Chen（Pdf.ai 创始人），曾在 Cisco 工作的华人，在疫情期间通过 IndieHacker 用业余时间做产品，并在 Twitter 上分享。

  • 第六个产品成功时，积累了 2 万粉丝，三个月内获得 8 万美金收入。目前两个产品总收入达到 20 万美金。

  • 海外有很多低代码平台，因此比较容易开发 MVP 验证想法。

• 中国团队的挑战

  • 中国工程师不习惯与外界发声，这是中国团队的最大挑战。

  • 不用担心海外用户会抄袭，保持开放的心态，及时沟通。

• 共创客户的积累

  • 在社区里解释延迟原因，承认错误，及时沟通，公开透明地讲出来，用户会成为参与者，避免负面影响。

  • 通过公开透明的沟通，积累了很多共创客户。对中国团队来说，最大的挑战不是技术，而是认知。

03 海外市场的特点

• 增长渠道理解深化：交流使得团队认识到不同发展阶段应匹配不同的市场推广渠道，超越了对 Twitter 等通用渠道的初步认知。

• 中国和海外用户的区别

  • 问题响应：产品出现相同 Bug 时，南美客户展现出较高容忍度，愿意继续使用，未提出额外补偿要求；相反，中国客户对产品要求更为严格，迅速采取下架措施，付费意愿相对较低，但能快速获得反馈并进行迭代。

  • 需求特性：中国客户对功能多样性有高要求，如多语言支持，最终未必采纳所有建议，但促进了产品完善。

  • 文化差异：北美用户相对沉默但付费能力佳，南美用户则互动频繁，利于产品迭代初期收集反馈。

• 用户路径监控：监控用户路径，处理售后问题时直接获取订单信息。通过 AI 分类和分析，确保数据质量很重要，需要区分哪些问题是模型错误和幻觉。需要人工判断原因。

• 在湾区的用户沟通体验：在湾区直接与用户沟通这种面对面的交流方式能够带来更直观、深入的市场理解，与远程交流相比，解决了时差问题，有助于更精准地把握用户需求和市场动态。

• 定价策略：中美定价存在差异，美国市场可以放开定价，9 美金和 19 美金的区别不大，超市物价是北京的 3 倍，软件价格差 6-7 倍。国内市场则需要更谨慎地定价策略。

• 歧视抄袭：硅谷对抄袭的产品容忍度不高。与国内不同，国内业务同质化现象严重。

• 竞争环境

  • 竞争是良性和理智的，速战速决。硅谷少有友商打到底的情况，机会成本高。

  • 竞争礼貌且快速分出胜负，同类型的产品一般竞争半年后，团队有默契会讨论合并。双方死磕市场价值小，合并后市场价值更大。

  • 第二名会快速进入下一个赛道，每天有新技术。整个生态支持创业，很友好，投资人和创始人务实坦诚，创业者也觉得应该有所作为。

     

继续阅读：

未经允许不得转载：RPA中国 | RPA全球生态 | 数字化劳动力 | RPA新闻 | 推动中国RPA生态发展 | 流 > AI 能否让企业出海弯道超车？