第一个误区是，企业寄希望于搭建一个数据中台来完成企业快速的数字化转型，这也是极其危险的信号。数字化转型并不单纯是一个信息技术（IT）问题，也不是简单地应用数字化技术。其终极目标是重新定义客户价值，开拓全新业务模式和颠覆固有的工作方式。

在“数字化转型=搭建数据中台”的假设下，我们可以先通过自问自答几个问题，就会发现这种假设不攻自破：谁来搭建数据中台？谁来使用数据中台？谁来保证在人才流动过程中数据中台的长期使用与迭代？发现了新机会后如何将新机会变成落地的项目？

数字化企业是以客户为中心为基础，以科技为引领，在统一愿景下建立了实时战略机制和敏捷生态的生机型组织。不难发现，企业数字化转型是一个涵盖技术、业务、组织架构、组织文化等领域的组织变革过程。

第二个典型误区是，把数字化视为长期投资，认为它无益于短期业绩提升。

实现数字化转型和商业模式创新属于中长期目标，而由于经济下行导致的增长压力和利润压力则是众多高管们的心头大石。高管们头疼的是，一方面不得不做出巨大投入，另一方面又要担心投资回报和未来岌岌可危的利润水平。

事实上，数字化可以帮助重构核心业务流程，取得显著的短期经济效益。以车企案例为例，数字化结合物联网和自动化技术可大幅提升收入，缩短产品开发周期10%-20%，提高劳动生产效率20-30%，减少库存30%。除了正常的年度成本节降，还可再行节约材料成本15%-20%。另外，70%以上的后台工作可实现自动化。平均来说，数字化能为车企提升8—13个百分点的EBIT（即息税前利润）。

第三个普遍性误区是把数字化转型视作IT部门单打独斗的事，业务部门游离在外。

数字化不只是收集分析消费者数据，不只是开展在线业务，也不只是帮助管理层看到更多实时数据。数字化推动的是效率提升和成本降低，业务模式和产品创新，以及消费者体验提升。因此，数字化工作原点是业务转型提升发展，而不是信息系统的更新完善。从IT技术出发，而不是从公司业务发展需要出发思考数字化转型，造成舍本逐末，迷失方向。

数字化转型是CEO和业务部门的事，如果简单地把数字化转型任务下达给IT部门，必是死路一条。只有业务部门积极主动，才能真正推动数字化转型。

数据的持续爆炸式增长已经成为了一个不可逆的事实，一个每个企业/个人都必须接受的事实。在数字化时代，但凡希望持续经营的企业都开始了或主动或被动的求变。

数字化会席卷所有行业，唯一区别：在于受影响的严重程度以及影响到来的时间。

在之前的文章《方法论：竞争分析——知己知彼，方可百战不殆》中，我们探讨过，竞争者就是和自己争夺相同顾客的公司，而行业又是所有竞争者的集合。随着信息获取方式越来越容易，信息也越来越廉价，我们随处可见月薪几千块的工薪阶层背着几万块的包包，而年薪几十万的白领却为几块钱的优惠去货比三家，消费者的价值观、消费习惯也在飞速变化。

既有的市场定义不在适用，同时行业之间的边界地带容易产生创新，这对企业而言需要迅速寻找潜在的机会点完成迅速盈利。数字产品和分析能力变得越来越重要，数字化时代的竞争也不仅仅是生意经营的竞争，还包含了数字化人才的竞争。

英特尔创始人之一戈登·摩尔提出了著名的摩尔定律：当价格不变时，集成电路上可容纳的元器件的数目，约每隔18-24个月便会增加一倍，性能也将提升一倍。这一定律揭示了信息技术进步的速度。

但事实上摩尔定律发展至今已经变为了每12个月计算机的计算速度会提高一倍，并且这一趋势会持续甚至与周期变得越来越短。

新技术的变革对企业意味着挑战的同时，也是新的机遇。数字化时代，你的企业将选择浴血重生重生还是被颠覆遗忘？

哪怕是闻名遐迩的微软也经历过不下三次公司大的战略变更。

数字时代下，对企业高管战略层次的要求变得更加严格，需要在纷杂的信息中去思考结合当下最新技术的企业愿景，然后选择并部署恰当的智能技术。

以我们最频繁接触的几个行业为例，需要思考的问题是：

数字化出行：随时联网、使用方便的电动汽车，往往还具备自动巡航功能；

“新零售”：通过技术/数据福能，利用生态体系合作，重塑消费者客户体验；

数字化监控：通过创新提高医疗服务质量，降低医疗成本；

数字化银行：谁还需要银行？金融科技对银行业的现有业务模式构成威胁。

企业能做的、想做的并且能盈利的，才是我们界定最终愿景的标准。所以，请根据行业特性，去界定数字化的明确目标。

企业营业收入的最终来源是顾客，而不是产品。首先需要识别他们：他们是谁，他们在哪里，他们需要什么等。不管是过去、现在还是将来，客户永远是企业最重要的资产，我们要回答的不仅是如何获得新的客户或者挖掘潜在的顾客，还有如何维系已有客户的关系，让他们持续购买自己品牌的产品或服务。

但事实上，绝大多数企业的业务流程与架构的建立之初，都是为了在企业当时所处发展阶段更便捷的处理问题。这就要求我们完成坚持以客户为中心的数字化旅程重塑与优化，以确保客户从非数字化到数字化旅程过程的无缝对接。

数字化产品的敏捷开发，保证了更快、更智能地实现产品上市，同时也对原有的开发流程与方式提出了新的挑战。要知道，任何产品推出时都不是完美的，完美是一个动态的过程。我们对数字化转型期数字产品的开发建议是：A. 固有开发的迭代节奏；B. 工作分组，并行开发；C. 变通与规则的平衡；D. 充分利用用户反馈迅速优化产品。

3.1 双速IT:加速数字化转型

双速IT的概念由麦肯锡提出，即“敏捷IT”体系，追求敏捷快速、随需应变；“传统IT”体系，注重稳定可靠和成本控制。通俗来讲，这就是最近大火被频繁提及的“中台”概念，这里我们重点分享下对“中台”的看法。

在回答“为什么要建中台？”这个问题前，我们先定义下相对于“中台”而言的“前台”和“后台”是什么。

前台：由各类前台系统组成的前端平台。每个前台系统就是一个用户触点，即企业的最终用户直接使用或交互的系统，是企业与最终用户的交点。例如用户直接使用的网站，手机App，微信公众号等都属于前台范畴。

后台：由后台系统组成的后端平台。每个后台系统一般管理了企业的一类核心资源（数据+计算），例如财务系统，产品系统，客户管理系统，仓库物流管理系统等，这类系统构成了企业的后台。基础设施和计算平台作为企业的核心计算资源，也属于后台的一部分。

前台和后台就像是两个不同转速的齿轮，前台由于要快速响应前端用户的需求，讲究的是快速创新迭代，所以要求转速越快越好；而后台由于面对的是相对稳定的后端资源，而且往往系统陈旧复杂，稳定之上，越稳定越好，转速也自然越慢越好。

随着企业业务的不断发展，这种“前台+后台”的齿轮速率匹配失衡的问题就逐步显现出来，“中台”应运而生。企业后台往往并不能很好的支撑前台快速创新响应用户的需求，后台更多解决的是企业管理效率问题，而中台要解决的才是前台的创新问题。

3.2 大数据和人工智能
 

不管你的企业是否要转型为人工智能行业，我们需要达成共识的是，大数据和人工智能将为企业赋能。这里我们重点分享下大数据和人工智能相关建设中的误区/陷阱：
 

A. 过于关注技术，事实上业务才是造血之源；

B. 试图“煮沸大海”，而非从目标出发进行数据的采集与管理；

C. 研发和落地的比例不当，没有落地的科研成果除了得到一纸专利外，毫无意义；

D. “大跃进”的模式，实践表明小步快跑的迭代模式保证技术应用时效性的同时，还能大幅降低试错成本。

3.3 加强数据安全管理
 

虽然一些地区已经颁布了数据隐私相关法律，但法律的应用前景仍会让许多人担忧。企业领导者也担心越来越多商业世界的外部威胁会增加数据的使用，同时这将使他们的业务更容易受到攻击，担心他们将来无法保护他们的数据。

对数据安全的管理，我们给出了以下建议：
 

A. 优先级列表——哪些数据面临最大的业务风险；

B. 客户经理必须成为安全团队的一员，要认识到数据与企业资产的一部分；

C. 网络弹性成为风险管理的一种手段；

D. 网络战争游戏：持续测试安全防御系统；

E. 安全技术：IT架构中不可分割的一部分;

F. 保护级别：不是所有的数据都需要相同的保护级别

G. 最好在网络攻击发起之前就进行积极防御

怎么做？过程、人才、组织、文化和制度

数字化转型的计划，必须具有战略的高度、业务覆盖的广度，以及时间的跨度，且需要将纷繁复杂的各项举措通过战略思维和结构化的方式有机地整合在一起。

A. 创建数字化转型计划

数字化转型计划必须是由CEO牵头组织创建的，从大处着眼进行全面思考。从战略、生态系统、业务架构、基础设施等方面依据价值贡献度、风险缺口的重要度进行评估，以确认计划中的推广顺序。

B. 切换到数字化运营体系

发展快速迭代的能力，建立以数据驱动的里程运作机制，将预算与里程碑挂钩。

C. 以速度为指导原则进行规模化推广

重视速度，开发编程届的“黑客松模式”必要时可以成为推广方式的借鉴；利用“数字化建设-运营-移交”模式（DBOT）加快推广速度。

D. 以客户为中心

把“以客户为中心”作为目的而非手段，优化关键客户流程，向客户学习进行快速迭代。

E. 以信息技术为武器

建立真正能解决客户痛点的产品及功能，以信息技术为武器进行规模化推广。

不管是数字化转型过程的推动还是后续数字化产品的使用都离不开数字化人才，而新机会的快速落地又离不开敏捷组织的支持。

A. 数字化人才的规模化培养

在数字化人才培养方面，我们建议可以从以下几个方面着手：

    a. 数字化时代给人力资源管理带来了新的任务；

    b. 建立新的新的数字化业务部门；

    c. 建立数字化能力中心；

    d. 能力复制和内部孵化；

    e. 外部招聘并扩大团队。

B. 通过数字化的方式创造更大的人才价值

人才的培养不是目的，目的是依赖这些人才给企业创造更大的价值。对数字化产品功能的规模化推广，确保功能的普及度与使用程度，真正将数据洞见转化为行动。

C. 建立敏捷组织

数字化转型最难的是向敏捷组织转变，以及打造高管的敏捷领导力。敏捷文化是指以价值和用户需求为驱动，以相对自主的、跨职能的团队为核心，在高度协作的环境下，通过不断反馈来自我调整与完善，达到以最快的速度交付高质量、符合用户需求、真正创造商业价值的产品。

我们的建议是：以清晰界定的团队和明确的使命作为起点，运用敏捷的最佳实践作为案例分享，由稳定的基础架构给予支持。

A. 让企业文化变革扎根

数字化转型不是一劳永逸的事情，需要源源不断的血液反哺反哺数字化系统与数字化业务运营。只有让企业文化变革，数字化思维与习惯扎根企业，才有可能获得源源不断的动力。

B. OKR:适用于数字化转型的考核制度

数字化转型是一个持续的过程，传统的KPI考核制度变得不再试用。由英特尔公司发明的OKR即目标与关键成果法就成了数字化转型期考核制度的首选。

OKR核心要素包含目标和关键成果。对目标的标准是简洁、定性、可行、独立呈现、结果一目了然；对关键成果的标准是可量化、可清晰评估、指标和具体具体产出有明确实现方法、目标确保可达成。

同时，我们还建议考虑OKR的四大变量以保证过程可控与最终交付质量，即维度、维度目标、关键结果和结果目标。

最后的最后，数字化转型关系着企业生死存亡。