专栏连载 |深度解读RPA:RPA驱动力之运营模式驱动

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各位听众,大家好,我是王言。前面我为您介绍了推动RPA建设的第一个驱动因素——成本驱动。接下来我将为您介绍推动RPA建设的第二个因素,就是运营模式驱动。

 

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我们谈到运营模式,其实运营模式是实现企业战略落地,同时把业务落地可执行操作的框架基础。我们分析一家企业的运营模式可以从两个维度进行切入。特别对于自动化而言,这两个维度是至关重要的。一个是流程的标准化程度,另外一个是流程的集成能力。

 

流程的标准化涉及的内容非常多,不只是意味着数据的标准化,其实它还意味着通过流程的标准化可以提高企业的劳动的效率,然后实现业务运营的可预测性。在流程标准化的过程中,还需要对业务术语一致化的表述,上游与下游的输入、输出一致性的衔接,甚至包括我们讲的数据格式、内容表达的颗粒度、角色岗位的职责边界,要有非常清晰的定义。

 

所以,在企业里边,推行业务流程的标准化其实是非常难的。在流程标准化的基础上,还要推进进一步的流程的集成和整合。流程集成的目的主要是希望能够在企业内建立这种跨组织、跨业务单元、端到端的业务流程。有时候在市场上将这种流程叫做“企业级流程”,与之对应的就是“部门级流程”。

 

当然,每个领导、CIO、COO都希望能够在企业中建立企业级的流程。但是,我们也发现,其实在推动企业级流程建设时会遇到各种方方面面的阻碍。

 

第一,我们可以看到,企业不是一天形成的,而是经过了若干年的发展,在若干年的发展过程中,我们可以发现很多条条框框是逐渐形成的。在业务部门、业务单元之间管理的界限也是比较难以打破的。因为大家各自的职责已经限定了其工作的内容,这样会导致流程中出现很多的断点和摩擦。

 

第二,在流程集成过程中,很难找到一个所谓的牵头部门能负责这样端到端的企业级流程。因为大家相当于每个部门都是在流程中的某一个环节,并没有人对整体的流程负责。在没有牵头人的情况下去做企业级流程的集成,这就是非常困难的工作。

 

第三,其实流程的处理牵扯到了职责边界、组织的利益分配,以及各个组织单元之间的绩效考核的再平衡问题。如果打破原来的一些格局,那就意味着可能原来在整个企业中的利益格局会被重新分配。所以,所在企业级流程的时候,也会经常碰到一些比较具体的阻碍。

 

但是,反过来讲,我们以前去做一个大型的IT系统的时候,作为IT部门来讲,我们希望拿到的是业务部门能够提供的一个完整的端到端的业务需求,这时候IT部门也就会陷入一种两难的境地。

 

首先,每个部门谈到的内容只是自己那一块内容,而没有人把业务的全景展现给IT。而对于IT的建设来讲,又不得不强行推进一套企业级的平台的建设。在这个时候IT就面临着两难的一个局面。

 

所以,对IT来说,无非是两种情况。一种方式是通过集成的平台,比如说ESB企业服务总线,或者BPM业务流程管理平台,然后来去做跨部门的集成。在信息无法打通,流程无法衔接的情况下,通过技术的平台强行衔接在一起。

 

第二种方式,就是对于那些未能明确的那些工作,IT就会谈到说,依然依靠业务人员手工去做一个衔接和处理,把这件事情继续推给人和人这样之间的一个沟通

 

其实貌似是两种比较极端的实现方案,要不就是通过业务系统的一个全流程去支持,要不就是通过人工去实现,而RPA的解决方案恰好可以在这两种状态下找到一个中间状态。

 

我们不能讲对RPA的实现强行的要求企业必须事先做好一套流程的标准化,以及流程的集成,我们可以在逐步推动自动化的过程中,逐步形成这样的标准化和这样的集成能力。

 

RPA的方案可以让上游和下游各自的流程的负责方继续持有原来的规范,而不必进行标准化和调整。中间需要转换的工作,我们可以交给机器人去转换。又例如,当组织边界不清晰的时候,一个工作很难分辨具体是由哪个部门来完成,这个时候也可以交给机器人来工作,因为机器人是没有组织边界限制的,它不存在部门的约束和KPI的考核。

 

所以,对于传统的系统建设来说,我们说它存在着很多障碍,但是对于RPA来说,可以避免企业级流程建设过程中很多协调和争论的问题,而是先把工作推进下去。

 

对于不同的企业,可能运营模式是不一样的,那RPA带来的价值,或者我们觉得驱动因素在哪里呢?我们可以把一家企业的运营模式按照集成能力,以及它的标准化能力,做一个二维的切割,这样我们可以得到四种不同的运营模式

 

第一种就是标准化程度比较低,集成能力也比较低的一些企业,我们称作多元化的一种模式。对于多元化的模式,代表了在企业内它的经营的情况是多元化的,比如说它在各个业务之间,他们的客户、产品、供应商,以及业务处理方式都是不太一样的。比如说,我们谈到现在国内比较大的华润集团,它下面里面是多业态的一个运营,每个业务单元是独自管理,而且业务模式也是相差很大。所以,在这种情况下,可以通过共享中心的建立,然后把RPA固化到一个共享服务中心里面去,来降低整个企业的运营成本。

 

第二种,当我们讲集成能力比较高,但是标准化程度比较低的时候,我们可以称它为协作模式。协作模式一般是说,客户、产品、供应商、合作伙伴,这些资源在企业中可以被充分的共享。比如说,我们谈到了,像拥有保险、证券、银行,各种多业态的这样一个平安集团,在协作模式下,可以发挥统一客户服务交叉销售透明的这种供应链管理的集中优势,来提高整个客户收益。RPA可以在不同的环节中进行一个串接,来提高运营模式的一个效率。

 

第三种,集成能力和标准化能力都相对比较高的一种叫做统一模式。统一模式指的是在企业内已经达到了高度的标准化,自动化的可能性了。所以,RPA来说,更多的是说,我们把这样的机器人部署下去,然后具有这种集中的监控和管控能力,有利于企业层能够更深入的了解企业的一个运作情况。

 

第四种,我们谈到的如果相对它的集成能力比较低,但是标准化程度比较高,我们把它叫做复制模式。比如像麦当劳这样一个全球的连锁企业,它的每个分店都是相对独立的,但是它的运营流程又是非常像的。所以,我们可以在其中采用RPA公有云的方式,不必每家企业去独立建设自己的RPA服务能力,然后通过RPA云端的服务能力,让这个企业的多个分店,或者我们讲的多个分支机构,能够共享RPA的资源。

 

所以,我们想在不同的运营模式下,其实我们都可以找到RPA比较好的一个推进的点。

 

以上就是我为您讲述的运营模式是如何推动RPA建设的。接下来我将为您讲述推动RPA建设的第三项因素,也就是科技驱动。谢谢您的收听,我们下次再见!

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