基于数字银行背景下的数字员工管理研究 ——兼论金融科技对商业银行人力资源的影响与对策--RPA中国 | RPA全球生态 | 数字化劳动力 | RPA新闻 | 推动中国RPA生态发展

作者：陆岷峰

摘要：数字化已经成为各家商业银行竞争市场取胜急用的重器，数字员工作为商业银行数字化成果之一，正由感知阶段向认知阶段进化，与自然人员工相比有着运行高效、可控性强、成本低、无道德风险等独特的优势，同时，又有其个性化的风险。数字员工将与自然人员工共同构成商业银行的人力资源，且商业银行经营与发展中的地位与作用会持续上升，切实加强数字员工管理，充分挖掘数字员工的资源，发挥数字员工在商业银行发展中有更大作为，需要商业银行根据数字员工的个性特征进行数字化的管理。

关键词：金融科技；数字银行；数字员工；管理；

一、引言

市场经济条件下的商业银行生态圈，恪守着丛林法则，适者生存，优胜劣汰，机构之间的竞争从拚人员数量、机构多少升级为比技术水平高低。以大数据、人工智能为代表的科技手段正深度改变着社会经济的各个层面，数字经济的发展更是给商业银行的竞争注入新的竞争力量，作为与数字有着天然联系的商业银行，在数字化建设的征途上必须做创新示范的先驱者。

商业银行数字化涉及的内容很多，包括但不限于运用金融科技手段用于精准营销目标客户，优化业务流程，降低经营成本，防控各类风险，数字基因植入商业银行所有的业务流程中。数字员工是商业银行数字化过程中重要的方式之一，它以模拟自然人的思维、行为甚至优于自然人的功能，发挥着自然人在商业银行经营过程中的作用服务，与自然人一起，构成了现代商业银行的人力资源的总和。商业银行的数字员工（或智能机器人）出生的时间不长，其功能正处于完善和成长期间，更多地还处于自然人功能的替代层面，数字员工如同自然人一样，也需要教育、管理等等，但他是一种纯粹的技术思维成果。[1]国内一些创新领头雁的商业银行已经开始涉水数字员工，很多岗位上数字员工已经替代自然人员工，且表现超过预期，兴业银行2018年7月在总行零售资产负债部、信用卡中心、运营管理部等部门率先采用智能数字员工，其中加办立享卡场景，每年节约500人天，卡均交易量提升9～14%，年净收入提升700万；汽车分期在线预审，年获客143万，新增贷款发放量10.8亿/年；监管统计报表制作场景，每年节约672人天，满足监管报送要求；财务报表信息采集场景，每年节约525人天，实现数据准确性100%；兴闪贷白名单制作每年节约1512人天，实现数据准确性100%。2019年3月浦发银行苏州分行采用数字员工每天查询比对19家营业部的开户、销户信息，实现单位银行结算账户开销户与人行账户管理系统的信息实施性和准确性，并及时预防帐户风险。2019年3月中银国际在私人银行业务中成功投产了20个数字员工的虚拟团队，分布于前后台部门的工作流程中，在运管方面，协助按时更新市场资讯，在避免人为失误的同时提升了时效性。在合规风控方面，不仅简化内部的审批流程，还从CRM系统中筛选特客户进行提醒，改善了用户体验。2019年4月，工商银行南京分行采用数字员工机器人通过智慧账户管理系统，批量完成单位结算账户开户、销户、变更业务在人行帐管系统的备案和检查工作，强化业务处理环节事中控制措施，账户备案的耗时由300-400秒/户大幅降低至20秒/户。2019年7月工商银行总行金融科技部在清算业务领域实现流程自动化机器人场景落地，有力提升清算业务运营效率和操作风险防控能力；大额报文分拣业务单笔保密处理效率提升3倍，通过数字劳动力实现在金融市场后台自动分类证实管理类邮件，每天处理上百封邮件，效率提高10倍。被誉为创新能力最佳的城市商业银行代表江苏银行数字员工更是深入到信贷审批、信用卡、客户服务、运营等多个业务岗位上，并取得极好的效率及精准操作效果。但数字员工毕竟不是自然人，其管理与自然人有很大差别，研究数字化条件下的商业银行数字员工管理，对于充分发挥数字员工在商业银行数字化、竞争中的作用，具有十分重要的意义。

二、数字员工的概念及推进数字员工的必要性

（一）数字员工的产生背景

数字员工是人力资源积累与成长过程中必然出现的一个特定的分支群体。《人类简史》一书中重要的观点之一就是，人类进行的每次工业革命的核心问题，本质是对社会发展能源动力转换的革命。新的能源的投入与使用，从根本上也就是大规模提高了单人的能量输出，换句话说就是大规模的替代了传统的人力。

当今时代，第一次工业革命已从以蒸汽机为代表的开始到当开启智能化时代的工业4.0.，每次工业革命都是释放了社会生产力的潜能，固有的生产和经营方式被打破，生产效率得以提升，每一次工业革命的重大变革都出现了新的动能，新生事物，在工业革命中，大量的机器取代了手工，同时催生了大量职业分化的专业工人的出现，社会发展更加迅猛。智能化时代的工业4.0时代出现的数字员工也正是遵循了这一客观规律与历史的发展轨迹。[2]因为数字员工最大的效能与效用就是提升单人的能量输出、大规模地替代人力。在奔赴中国特色的社会主义现代化建设伟大事业征途中，数字员工会渗入诸多行业中成长并被选用，并可能会取代大量低端人才，为更多的高端的复合型人才提供的长远的发展方向和宽阔的就业场景，拓展人力资源成长的思维空间，多样化和优化的人才配置中数字员工的占比会飙升，助力实现中华民族伟大复兴和社会经济高质量的发展提速加码。[3]

2019年8月中国人民银行首次发布全国性的《金融科技（FinTech）发展规划（2019-2021年）》，虽然是个短期的三年发展规划，但对当前我国的人工智能发展的方向、重点、趋势作了较为精准的描述，要求发展与应用人工智能必须深谙并掌握新一代人工智能的基本特点，全方位掌握人工智能的运行业态，综合运用各种渠道的数据资源、不同的算法模型以用算力支持等人工智能核心资产，积极引导人工智能技术在金融业务发展中深度融合。其次要根据不同经营场景、金融业务质态持续创新、改进智能金融服务和产品，主动开发相对成熟的人工智能技术在精准营销、服务客户、融资授信、管理资产、识别身份、风险控制等业务单元的应用路径和做法，设计集合全流程、全过程的智能金融服务模式，充分展示金融服务中的个性、主动以及智慧化的愿景，力促数据驱动、跨界融合、人机协同、共创分享的智能经济一路前行。[4]第三，要加大力度研判和防范人工智能在金融领域应用潜在风险与危机，加强金融领域运用人工智能金融的政策评估、防控风险、处置应急等措施配套建设，提前预埋人工智能金融应用安全监测预警系统，制定人工智能在金融行业应用的监管规范，强制智能化金融工具的安全认证，把应用人工智能金融可能激活的风险牢牢把控在承受的界限内。第四，主动根据人工智能在金融领域运用中可能形成的复杂性、风险性、不确定性等特点，本着基础性、前瞻性、针对性等管理原则，综合运用社会各方面学科人才队伍优势，广泛开展人工智能在金融服务领域运用可能引起的法律、伦理、社会等方向性课题研究，构建并完善人工智能在金融领域运用过程中所涉及到的法律、伦理规范和政策制度体系。[5]这既是人工智能近期的愿景描绘，也是作为人工智能一员的数字员工的发展未来的趋势性展望，同时提供了数字员工生存与发展的政策备书。

（二）数字员工的概念。

目前，关于数字员工的概念并无准确的或统一认可的定义，且理论界研究的成果也较少。综合现有的一些理论成果及实践中对数字员工认识，数字员工可以从以下五个层面来理解。1、数字员工是相对于自然人员工而言，实质上是模仿自然人的机器人，承接了自然人本应从事的工作，与自然人一起共同合成一个单位的人力资源整体。在表述上还有称数字员工（Digital Workforce ）为虚拟员工、数字劳动力（Digital Labor）、数字化劳工（Digital Worker）等等。2、数字员工有两种存在形式，一是计算机中的自动运转的软件机器人，二是具有实物形态服务型机器人，当然它需要软件构成灵魂与思维，数字员工与传统意义上的信息系统是有较大差别的，它已经不是纯物资形态的屏幕、设备或逻辑程序，而是可以有很强的自我学习能力，能不断成长的具有自然人一些特征甚至有温度的情感表现的载体，由传统意义上的自然人工作的简单工具上升为大数据时代、智能时代人类的经营管理的助手、帮手，甚至一些方面可以独立完成工作目标任务的主管。[6]3、从企业角度来看，数字员工是商业银行人力资源的一个组成部分，与自然人员工一道构成了生产力中最活跃的组成部分，是不断推进商业银行改革、业务流程优化最重要驱动力量之一；4、从技术角度来看，数字员工本质上是深度结合了实际业务需求与自动化技术、人工智能技术的软件与硬件的集成；是机器人流程自动化技术、识别语音、机器学习、处理自然语言技术、认知计算等人工智能业务与的技术高度融合的、具有复杂结构与一定的逻辑思维、计算能力等的复合体。[7]5、从社会角度来看，数字员工是人工智能时代来临的标志物之一，是人与AI结合进一步解放生产力的成功实践。同传统的数字机器人或流程机器人概念相比，数字员工更加人性化，体现了自然人的温度，将数字员工提升到人力资源高度，而不是仅仅解决业务发展痛点的一个技术手段，且功能也不仅仅是业务流程的优化与自动化，而且还有语言、识别、自我学习的功能，数字员工更有利于理论上的探索与实践工作中的新定位。

（三）数字员工的发展阶段

数字员工是伴随着人工智能、大数据等新一代信息技术的发展而发展，其成长经历大致可分为三个阶段，如图一：数字员工发展的三个阶段所示：

图一：数字员工发展的三个阶段

1、简单模仿阶段（2018年以前），这一阶段的特征是数字员工通常表现为简单的服务型实体机器人，模仿人的行为、语音，3简单的脚本、宏命令、接口工具，能够完成业务中的部分工作，替业务人员分摊一定的工作量。

2、流程自动化阶段（2018年—— 2020年），这一阶段的特征是数字员工既可以由业务人员主导，配合业务人员完成工作，也能够自主完成整个流程，实现全流程自动化。协助式或者完全自主式的数字员工，可以根据企业的需求去进行引入和配置，这时数字员工已经开始引入如OCR，NLP，计算机视觉、机器学习等人工智能的前沿技术，完成许多复杂的场景。 [8]

3、认知决策自动化阶段（2021年起），这一阶段的特征是伴随着快速发展的人工智能技术，数字员工将认知、决策等技能融合到自身中，不仅提高了自身的“员工素养”，在未来更多复杂、非规则性的场景同样可以应对自如。届时，不管是将数字员工作为业务人员的更加“聪明”的助手，去帮助业务人员提高自身的能量输出，还是用数字员工大规模替代人工提高生产力，数字员工必将成为人类社会发展的重要力量！ [9]

（四）数字员工与自然人员工的优劣势比较

1、高效性。数字员工的工作必然是高效的，以目前社会中最常见的数字员工—流程自动化机器人为例，一个流程自动化机器人可以实现7*24的全天候无休工作，且始终能保持高质量、高速度的工作处理状态；数字员工的在脑存储的信息量十分巨大，且有自我学习能力，对各种数据能够精准、快速计算。能够替代人工处理大量重复、规则性事务，将人力资源解放出来投入到更高附加价值的工作中去。

2、能力强。数字员工具有很强大的非人力所能具有的能力。见图二数字员工的能力展示图。

图二：数字员工的能力展示图

机器学习技术为数字员工提供大脑，能让数字员工在处理复杂、不规则的业务中不断学习，提高自身的能力和适用性； OCR、CV、人脸识别等计算机视觉技术则为数字员工提供了眼睛，配合大脑能够将非结构数据结构化； NLP自然语言处理技术则能够将数字员工的大脑、眼睛串联起来进行认知计算，实现跟人类更加高效、准确地沟通；语音识别技术则为数字员工装上了耳朵，能够通过更加便捷的语音交互方式提供服务，提高沟通效率；机器人流程自动化则是数字员工的双手，帮助机器人执行决策，保证数据操作的零失误率，是数字员工稳定工作的有效保障；数据分析、数据自动化等技术则为数字员工提供了向前走的双腿，能够在不断积累下来的数据中不断发展优化自身的同时，为企业在确定或实现发展战略规划目标中提供强大的数据支撑。数字员工的能力有着良好的拓展性和极佳的发展潜力。随着技术的发展和时间的推移，数字员工将会变得越来越强大，同时其强大的能力有着高可复用性、高通用性的特点，能够将成果进行稳定迭代积累，由点到面快速扩展，这是人类目前难以做到的。 [10]

3、可控性。数字员工的工作必然是可控、易监督管理的，不存在沟通上的障碍。因为数字员工的本质是“软件”，因此可以在引入数字员工时对需要监管、设控的环节进行跟踪追溯。数字员工在运行过程中主要根据自然人设计而运行，在运行过程中完全按照运行规则形成结果，因此，没有自然人概念中的道德风险。数字员工比普通业务人员有着更高实时反馈能力，也不存在人类的性格差异、文化差异、观念差异等问题，大大降低了管理和使用成本。

4、成本低。自然人投资回报率相比较数字员工的投资回报率会高出很多。一位数字员工不需要花费招聘成本与人力成本，仅需要开发成本和有限的硬件采购成本，一次投入长期使用。通常硬件采购的成本远低于人类员工的月薪，开发成本往往远低于人类员工的年薪，所以数字员工的投入成本低。而因为数字员工的高效、零错误等特点，数字员工一旦投入使用，往往能够替代多个业务人员。正是因为数字员工有着众多的优势，所以数字员工的投资回报周期一般都在两年之内。[11]数字员工的绩效可以进行精确的监管和考核。企业初期引入的数字员工，往往都是为了解决企业当前优先级最高的痛点，因此会有令人惊叹的绩效数据，这个阶段的绩效分析往往直观地以业务人员的绩效作为比对。以某银行对公开户数字员工绩效分析，见：图三数字员工与自然人员工绩效对比。

图三：数字员工与自然人员工绩效对比

三、江苏迪普思“数字员工小能人”的成功案例实践

“数字员工小能人”是由江苏迪普思（DepthsData）自主研发设计的专注于数字员工解决方案的金融科技产品，该产品通过借助人工智能技术助力金融机构数字化、智能化转型。迪普思（DepthsData）“数字员工小能人”的“能”主要体现在“两优两升两降”六大维度：优化业务流程、优化人才体系；提升服务效率、提升用户体验；降低人力成本、降低操作风险。迪普思（DepthsData）是一家专注于从事前沿机器人流程自动化技术、机器学习系统、自然语言处理技术、情绪识别、预测性分析和增强智能等AI技术集成的新型高新科技企业、南京市双软企业。公司基于最前沿的AI技术，针对行业业务场景特性，为用户提供定制化的业务咨询、产品研发、实施交付等一站式的数字员工专属解决方案。

目前公司研发的“数字员工小能人”包括了账管机器人、信贷机器人、报表机器人、财税机器人、外管机器人、质押登记机器人、客户风险监测机器人、SSO机器人、医疗流程机器人等已经在多个行业中实现了最佳实践，客户主要以银行、证券、保险等金融业为主，同时覆盖了医疗、能源、制造业、政务体系等领域，业务辐射全国，可为国内企业用户提供优质的本地化服务。

以银行账户管理流程再造创新为例，公司为数十家商业银行量身定制的“数字员工小能人”，为商业银行账管系统全生命周期管理提供了一套完整的解决方案：数字员工7*24小时工作，优化账户监管备案流程，自动化执行任务，跨系统查询、判断和风险预警，全面提升商业银行账管安全性。

表为“数字员工小能人”在银行账户全生命周期管理实践

以某商业银行开户流程实践进行对比分析，在引入江苏“数字员工小能人”之前，企业客户开户的时间平均在50分钟左右。业务人员花费大量的时间在系统数据录入和信息比对上，降低了客户体验。在引入江苏“数字员工小能人”后，实现了开户前信息自动比对、开户中数据精确快速录入，将整个开户的流程缩短到20分钟之内。而业务人员现在只需要花费3分钟甚至更少的时间进行关键节点的审批和确认工作，将精力投放到与客户的沟通和服务中，大幅度提升了客户的体验和满意度。数字员工和业务人员的相互配合的新开户服务模式，将整个业务处理效率提高了75%的同时保障了数据录入的零错误。这样的组合能够替代原业务模式下的10位柜员，年度为银行节省2万多工时，接近250万元的年度支出！

以财务管理流程再造创新为例，公司为数十家企业财务共享中心量身定制的“数字员工小能人”，实现对内部财务管理系统智能解决方案： “数字员工小能人”智能读取财务科目信息，跨系统查询、比对和核验财务信息，自动化生成财务报表，全面提升商业银行财务管理效率。

表为“数字员工小能人”在财务管理场景的创新实践

与此同时，“数字员工小能人”作为银行人力资源配置的新生组成部分，需要对新“入职”的数字员工进行拟人化智能管理，以保障“数字员工小能人”工作的高效性、安全性、连续性。公司通过创新搭建具有自主知识产权的“数字员工小能人”COE平台，加强对“数字员工小能人”进行组件化配置、智能化调度、可量化管理、可视化展示，实现“数字员工小能人”全生命周期的能效管控：切入断点，串联数字员工业务流程；集约管理，降低数字员工运维成本；组件配置，延展数字员工应用场景；统筹调度，提高数字员工利用效率；可视监管，监控数字员工合规运行；定制服务，提升数字员工用户体验。

作为一家有“深度”的金融科技公司，迪普思（DepthsData）凭借自身专业化的金融科技研发实力和创新能力，已为银行业金融机构量身定制了近百款“数字员工”序列，并在多家商业银行实现了良好的应用实践，满足了商业银行组织结构扁平化管理、人力资源智能化替代、金融服务极致化体验等多方面需求。未来已来，“数字员工”已在，将会有更多的传统金融机构通过聘任“数字员工”进行工作，实现人机搭配、人机协同、人机互动，以助力银行业金融机构进行数字化、智能化转型升级。

四、商业银行使用数字员工的必要性、岗位、应用场景

（一）使用数字员工已成为商业银行迫切需要

首先，商业银行使用数字员工替代自然人员的迫切性除了数字员工相对于自然人员工有特殊优势外，首先基于人类历史的不断演化分析，一直追求着用各种工具或技术提升人类的能力，释放人类自由的创造力。数字员工带来的不仅是降本增效，更多是商业银行和员工价值的提升。根据Gartner研究报告，认为数字员工或软件机器人完全可以通过训练，可以从事某些基于规则库的工作岗位，既提高运营的准确性，又增加工作效率。[12]

其次，从商业银行工作的特征来看：商业银行作为一个中介机构，其一手托两家，依信用而生存，其经营计算要求绝对精准，而数字员工恰恰可以满足这一要求。仅从业务处理的角度来看，目前的数字员工已经能够替代普通员工大量重复、规则性的工作，并且将任务处理时间大幅缩短、任务处理错误率降低近零。

第三，从商业银行员工幸福度的角度来看，大量重复、繁琐、枯燥的工作是对员工精神上的捕杀，消磨着员工的工作热情与创造性。自然人员工的工作能动、热情、创新力是商业银行持续前行的发动机，数字员工可以将自然人员工从繁琐、重复、简单、枯燥的劳动中解放出来，从而可以将更多的精力投入到更富有创造性、更高附加价值的工作中，在为商业银行创造更多的价值同时又可以提升员工的自我认可度与幸福度。见图四：数字员工战略对人力资源结构的影响。

图四： 数字员工战略对人力资源结构的影响

第四，从商业银行的经营管理的角度来看，数字员工与自然人员工的不同之处在于数字员工是企业资产，不存在无形资产流失、劳动力成本上升、人力规则和法规、员工留存性与员工可用性等问题，是商业银行极佳的生产力工具。 [13]而且随着时间的推移、技术的进步，数字员工的能力会变得更强大，而对应的成本会变得相对更低。

第五，从国际上商业银行技术运用情况来看，诸多商业银行已经将数字员工纳入人力资源整体框架中进行管理。英国苏格兰皇家银行（ RBS）在2018年2月将一名数字员工起名叫Cora并正式顶岗，将她称为苏格兰皇家银行首位数字银行家名副其实，处理的问题每天达到1000多个。她在为客户办理金融业务，不仅能识别出客户的脸，叫得出名字，甚至还了解客户的个性与爱好，对已经过去的沟通的信息了如指掌，有些方面比自然人客户经理还让客户感到亲切而熟悉。德意志银行的流程机器人(及人工智能)主要应用在在贸易金融、现金运营、贷款运营等领域，各个业务单元的自动化程度在30%-70%之间，直接效果之一是节省了甚至培训员工的时间，并对自然人员工日常工作起到助手和指导作用。巴克莱银行将数字员工应用在欺诈识别，风险监控等岗位上，仅信贷业务引入数字员工后，一年坏账准备就减少1.7亿英镑。而且数字员工催收贷款更是成效显著，如果不是运用数字员工催收不良，至少要雇佣四千人来应对当时的不良信贷业务。纽约梅隆银行在交易结算等8个业务单元试用数字员工。数字员工在办理交易结算业务时,过去需要5-10分钟人工处理的异常交易,数字员工在四分之一秒内就处理完毕。纽约银行为了缓解降低货币市场永久性风险，减少人工差错，引进数字员工每年节省2500万美元风险规避，实现65%端到端的风险评估业务自动化，自动处理75000多份文件。

（二）商业银行数字员工和人类员工的协作

亚当·斯密的《国富论》可称为历史上经典经济理论，当最早提出并强调了劳动分工论，从多个维度论述了劳动分工对于提高劳动生产率、增加国民财富的促进意义。亨利·福特20世纪初将一辆车的生产分成8772个工时单元，然后用分工理论指导实践分工行为，可以说，分工论很大程度上讲已成为诸多企业家治理企业的重要管理模式之一。 [14]

商业银行引入数字员工实质上也是基于协作分工原理的，通常我们在分析商业银行业务流程时，首先需要做的工作就是对商业银行各个流程任务进行定性分析，即哪些是专业工作，哪些是事务性的数据处理工作，并对流程环节步骤进行拆分，识别清晰之后，再将这流程任务重新归类整理，专业性、创造性、决策性的工作交给人来处理，机械性、重复性的工作交给数字员工，最后再看人类员工和数字员工如何来协作，实现业务流程的优化。

人机协作分工的模式导致了原有业务流程的改变，自然人员工和数字员工要进行反复的交互沟通，就涉及到业务流程的再造，一个业务流程将会被拆解成若干个步骤，大部分规则化的的步骤将全部交由数字员工，而自然人员工更多的是对数字员工的管理调度和对流程处理的关键节点做出决策，这样的改变将为企业带来以往传统模式所不具备的超高工作效率。 [15]

（三）数字员工在商业银行的各部门的场景分析

商业银行的总体业务包括了存贷汇三大项，再具体一点就包括了账户管理、信贷、交易清算，还是财务、客服、监管内控等业务场景，目前，数字员工可以胜任中间的相当一部分工作，助力商业银行提高业务效率、保证业务精准度，提升客户体验，为商业银行各项业务赋能，在实践工作中，商业银行可以先从业务部门实际痛点入手，选取合适的场景，采用数字员工衔接系统断点，通过人机协作模式进行有效调度，实现业务前、中、后台一体化。具体来讲，数字员工可以在下列工作岗位承担任务。

1、运营管理部门。商业银行通过引入账户管理数字员工，实时对接工信、网信、公安、监管部门，实现结算账户的事前、事中、事后全生命周期管理。

2、信贷业务。数字员工可以实时对客户进行远程身份核验，完善的信用调查，降低授信风险；帮助业务人员精确录入贷款信息，对接风控、监管系统；后期可以帮助或替代客户经理完成贷后管理流程，设计出完整的授信业务综合解决方案。

3、交易清算业务。数字员工不知疲倦的在支付系统、银联、外管局等各系统间，实时进行对账、清算等工作，在提高数据准确性和效率的同时，用户满意度还要加以提高。

4、财务管理部门。数字员工在总账管理、税务申报、财务审计等业务中已有大量成熟的应用案例。德勤的“小勤人”是较为优秀的财务机器人之一。在增值税发票管理业务中，小勤人只需要三至四个小时，便能完成一个财务人一天的工作。南京迪普思的财税数字员工，活跃在多家银行的财税岗位中，帮助财务人员将精力从繁琐的工作中释放出来，投入到沟通和分析工作中去。

5、客服中心。数字员工的运用就更加广泛了，从苏格兰皇家银行的数字银行家“Cora”，到各个银行推崇的“智能客服”，数字员工丰富了银行的客服服务场景，从过去的线下服务、电话客服、视频客服迈向一体化的智能客服，大幅缩短了响应时间，节省了大量客服成本的同时，也为客户带去了极佳的用户体验！

不论是账户管理、信贷、交易清算，还是财务、客服、监管内控等业务场景，数字员工都可以胜任中间的相当一部分工作，提高业务效率、保证准确性，提升客户体验，为商业银行银行赋能，以南京迪普思数据科技有限公司为例，其为服务的银行中，其数字员工主要承担下列工作职责：见图五：数字员工银行业应用场景。

图五：数字员工银行业应用场景

五、商业银行数字员工治理的方法与路径

（一）将数字员工引用列入全行发展战略。

在当下的商业银行发展战略当中，数字化已经成为众多商业银行的战略目标与措施，但从现有公开的战略规划看，几乎找不到有关数字资产、数字员工的表述等规划条文和内容。战略规划决定一定时期的商业银行发展前行方向，所有资源的配置也是为战略目标所服务，如果不将数字资产、数字员工列入到数字化发展的具体目标当中，数字化建设也就会是空中楼阁，可望而不可及。因此，要提前对数字员工这样的新生事物做好全方位评估，将发展数字员工、保有一定的数字员工量、增长速度、运用场景产、资源配置等等列入到商业银行发展的中长期战略规划目标当中，在子目标中，要有数字员工子规划，基于监管、本行制度与技术条件，有序推进数字员工队伍的建设，使数字员工子规划构成商业银行整体发展战略模块之一。

（二）建立商业银行内部的数字员工骨干团队。

目前生产数字员工的生产者有专司数字员工生产的科技公司，这类公司的专业技术能力强，专业水平高，适应也较好。但是，最了解最懂数字员工的还是商业银行的本身信息科技人才队伍。因此，在充分尊重并运用金融科技公司关于数字员工打造方面的经验的同时，还是要着力搭建具有深谙本行技术、文化的数字员工骨干团队。这支团队的核心责任应该包括，为整个银行内部的数字员工的落地提供技术支持的同时有效衔接各业务部门，帮助实现早期跨领域业务流程；搭建可复制使用的业务流程来持续运行其它有价值的项目等等。通过高品质、高技术、高层次的团队领衔后，能够将自动化技术及AI技术融合到不同部门，来推动跨职能、跨岗位项目的实现与落地。

（三）加强数字员工的基础管理。

引入数字员工时，要将数字员工当成企业的劳动力、资源，而不是一个单纯的软件。数字员工需要人格化，需要给数字员工分配名字、企业邮箱、工位、工牌；数字员工需要职能化，依据职能去给数字员划分任务。同时，尽量分配给数字员工那些高重复性的业务，保证数字员工的高复用性，最大化将数字员工利用起来；数字员工需要组织化，建立好上下级汇报机制，做到有效沟通。数字员工也需要 “报”“联”“商”。业务交互及时报告反馈，需要让相关人员知道，还得让及时地知道，还得详细地知道！尽量让数字员工少出差错，针对万一形成的差错要有纠错机制，让其及时改正错误。机器人也会出错，通过在关键节点对错误进行识别及捕获，根据错误类型的不同划分不同的纠错机制，确保数字员工发生错误时能及时停止、及时跳过或者纠正重新尝试执行。数字员工也会设有自检自查机制，并设置预警，一旦错误超出预定的范围，需及时停止工作并通知业务人员，将风险控制在可接受范围。

（四）搭建数字员工的管理平台。

大多数情况下，商业银行关于自然人人力资源管理的管理模块包括了人力资源规划、配置与招聘、开发与培训、管理绩效、福利薪酬管理、劳动关系等，同样，数字员工管理也需要一套健全的管理平台。应当包括以下模块：培训管理（敏捷与迭代）、健康管理、调度管理、合规监控、绩效考核、安全管理。其中，配置管理与调度管理最为重要，因为数字员工自身的特性，往往能够实现“一岗多能”、“多岗多能”，如何合理地配置数字员工的数量控制成本和更高效地调度数字员工利用好7*24全天候工作能力将成为企业实施数字员工战略的最高优先级目标。以南京迪普思的数字员工卓越中心为例，正是基于迪普思数字员工管理方法论及最佳实践研发的平台类产品。目前，迪普思数字员工COE平台加入了数字员工管理六大模块功能，同时接入大数据分析与AI能力，让COE平台更加贴合不同企业数字员工管理的需要，为企业提供更加完善的数字员工整体解决方案。

（五）持续提升数字员工素质。

通过建立数字员工卓越中心让数字员工素质持续提升,提升员工人素质主要方法：一是岗位前培训。数字员工的正式上岗前必须符合监管要求及银行的合规准入原则，标准化其接入环境和部署方案。这样，银行可以对数字员工进行统一的管控和调度，做到数字员工利用率最大化；二是身体素质培训。数字员工需不断提高其自身的健壮性，要有抗压能力，能7*24*365无间断工作。需定期检查并优化其基础架构的稳定性、自动化程序的健壮性。三是。业务素质培训。通过专业技能培训训练数字员工，培训师可以帮助数字员工程序降低错误率，数字员工算法必须经过训练，才能模仿人类行为。比如，客服聊天数字员工要经过培训师的训练，才能知道跟人类交流的复杂和微妙之处，通过训练数字员工的语言处理能力，让数字员工能够认识到人们字面之外的意思。通过训练数字员工的视觉识别能力，让其能及时辨别出第三方系统的变化，预防因外部环境变化导致的业务异常，及时修正并告警，避免对业务造成影响。四是安全意识培训。数字员工要不断提升安全意识，确保其有益无害，由数字员工安全培训工程师定期检查数字员工安全状况，确保数字员工得到正确利用，尝试并预测数字员工的意外后果，并且避免紧急情况可能会造成的任何伤害性事件。培训人员可以来自数字员工骨干团队，包括数字员工培训师、安全工程师。

数字员工素质提升了可获取以下优势：1、可扩展性，每个数字员工都可以根据业务实际增长情况，独立进行横向或纵向的快速扩展；2、可升级性，每个数字员工都可以独立进行升级、更新，不用依赖于其它服务，数字员工的开发和维护人员就可以独立快速完成升级发布流程；3、可维护性，每个数字员工只专注于完成单个业务范畴的事情，这样可以提高数字员工维护的可读性，进而可以提高维护人员的生产效率；4、开发平台无关性，每个数字员工的开发工具都可以不同，业务人员可以可根据业务场景选择适用的特有技术路线。在面对新技术时，数字员工能够更好地进行快速响应；5、故障和资源的隔离性，在系统中出现不好的资源操作行为时，将仅仅只会影响单个机器人；机器人只专注一块业务，相对代码体积较小，启动速度快；6、优化团队沟通，明确的业务边界会减少沟通成本，每个团队都对自己业务相关机器人的整个生命周期负责，整个组织架构的沟通效率会大大提高。

（六）初级阶段数字员工尽可能安置在高复用岗位。数字员工岗位职能要高复用。

在一开始引入数字员工时，要将数字员工当成企业的劳动力、资源，而不是一个单纯的软件机器人。数字员工也要职能化，依据职能去给数字员划分任务。同时，尽量分配给数字员工那些高重复性的业务，保证数字员工的高复用性，最大化将数字员工利用起来。见下表：当前某银行高复用岗位一览表。

表：当前某银行高复用岗位一览表

商业银行数字员工在岗清单

（七）切实防范数字员工的风险。

数字员工风险主要表现在两方面，一是由于外部环境造成引起，因为数字员工主要负责的业务流程，从本质上其实也是由一段软件程序执行的。由于外部环境变化，如第三方系统在不知情的情况下进行了更新，数字员工可以因误操作从而引发的风险，数字员工需设有自检自查机制，当错误处理发生时能及时察觉到风险，具体可以通过以下防范措施实现。 1、对第三方环境的变化进行实时的检测比对，形成历史的参照； 2 、对多数据源进行交叉比对，发现数据源有异常，及时告警并停止当前工作； 3 、基于对关键节点数据源的纵向比对分析，找出此数据的运行区域空间，据此设立预警系统与边界，数字员工假如越过限定的数据的标准，数字员工会停止工作并报警通知自然人业务管理者。 4 、定期对数字员工的运行状态、健康情况进行检查，对数字员工代码的安全性进行定期评审。

数字员工的另一种风险表现为敏感数据泄露风险：数字员工的掌握着很多业务系统的关键的敏感数据，比如业务系统的账号、密码，为了防止数字员工操作系统的账号和密码被盗用，必须严格的设置使用权限，保证系统被登录的最小权限。涉及账户密码等敏感信息必须设置严格的安全策略，做到看不到、拿不走。

（八）保持与数字员工同质、同标的自然人员工进行技能培训。

应该注重自然人员工的与数字员工交互协作的培养将有助于组织管理和维持变革。可以从三个等级层次给予不同的培训资源配置，培训员工主要是让员工在未来的工作场景下能够及早有预期和准备，在内容上要侧重于持续提升改进的培训战略定位，包括各种业务技能的灌输、教育和领导力素养的提升。培训部门负责人，驱使其更多地着力于商业银行业务流程优化变革提出明确的方向，并且要积极配置和优化各类资源，实行有效的监控并跟踪推进的速度，根据目标需要适时调速工作路径，以确保经营目标的成功落地。培训高管，最主要要让其对数字员工的能力、适合的工作岗位、优势、风险点与源，从而可以进行精准的资源分配和高屋建瓴的英明决策，并和负责数字员工骨干团队做好沟通与协作。

六、结论与建议

（一）研究结论

1、数字化银行是趋势，推广数字员工更是未来。数字员工的功能主要包括了自然人能做到、难以或无法做成的岗位工作，当然，自然人员工很多岗位又不是数字员工能做到的，如营销温度、临时运议等等，因此，强调两者的协同运用是提高人力资源效能的关键。数字员工是将重复、简单劳动解放出来，让自然人做更需要的、更适合的工作。要不断持续培养、新的知识学习能力。

2、数字员工必须实行数字化管理，数字员工是数字化产物，仅凭自然人的能力去直接管理往往难以达到管理的目标或效果，只有运用数字化手段才能驱动商业银行对数字员工的有效治理。

3、数字员工推进速度与力度取决于多个维度：监管政策的力度与边界、行内制度创新进展，循序渐进、伦理许可范围、人格化又不同于自然人的员工维护，提升等

4、要处理数字员工与自然人的关系。数字员工终究不是自然人，有很多缺陷性，不可避免，不能盲目，不能完全以机代人；要人机并行，要把握数字员工准入关和自然人最终业务审核关。

5、引进和使用数字员工要与本行的技术水平、应用场景结合起来，做到协同发展。

（二）研究建议

1、推进监管制度的建设。数字员工是商业银行数字化过程中出现的新生事物，既有的制度体系中，对数字员工的合法性、岗位职责、任职追责等并无相应的规定，数字员工的行业标准也没有出台，因此，必须有相应的制度予以规范和约束。

2、加快监管科技的发展。数字员工的出现通过传统的自然人来管理成效一定较差，因此，在发展数字员工的同时，要加快数字监管的研究，通过监管机器人的研究，运用技术手段及时捕捉数字员工的所有信息，对数字员工进行分类、整理，适时规范数字员工的经营行为。

3、重视数字员工的研发力量。数字员工的优越性十分明显，但是目前数字员工的生产者较为杂乱，缺少横跨金融与科技以及监管知识的复合型人才，同时，对新的业态、政策要求不能及时注入数字员工生产条线当中。因此，要通过构建“监管+银行+科技”公司的合作模式，加大数字员工的研发力量，力求数字员工能最大限度的掌握各种信息量。

七、结束语

数字员工是商业银行数字化的直接产物，也是金融科技对商业银行人力资源管理引发的新冲击，面对当今的技术驱动商业银行新层级，特别是技术由过去处于商业银行工具地位正上升为商业银行管理助手、在有些方面成为管理主办的情况下，商业银行只有面对现实与未来，认真研究数字化带来的新变化、优势、风险等等，用数字化手段解决数字化管理中的管理，在数字员工管理中更要根据监管要求和内部管理水平，保持自然人员工与数字员工的协同运用，利用各自己的优势，充分散发商业银行资源的禀赋，向高质量的好银行持续迈进。

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（原文标题：《基于数字银行背景下的数字员工管理研究——兼论金融科技对商业银行人力资源的影响与对策》，全文14700字符，发表在《《金融理论与教学研究》》上（中国知网首发），标题、内容均有修改，阅读原文可上《中国知网》有关网页下载）

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